转变观念 激活动力

　　近十年来，中国银行业更始取得了举世瞩目的成就。尤其是在此次国际金融危机中，全球银行业“西方不亮东方亮”，中资银行在全球金融界的整体形象“气象一新”。英国《银熟行》全球1000家银行排名榜显示，中资银行上榜数目年夜2003年的15家增添到2011年的101家，今朝仅次于美国和日本。然而，自2010年下半年以来，中资银行存款年夜战竞争惨烈，中国理财市场更是乱象丛生，银行再融资疑云笼盖成本市场以及银行前期巨额信贷投放激发市场对银行资产质量的担忧——各种迹象剖明，中资银行传统的经营模式面临瓶颈。若何打破瓶颈？动力来自何方？

　　转型成长是中资银行打破瓶颈的必由之路

　　跟着我国进入加速改变经济成长体例的攻坚时代，中资商业银行更始成长进入了全新的时代，面临着全新的市场情形，传统的成长体例与经营模式已难觉得继。

　　年夜宏不美观情形来看，“十二五”时代，我国GDP年均增速的方针值是7%，远低于“十一五”时代11.2%的现实值。商业银行传统上以经济高增添带动信贷高投放、以信贷高投放促进经济高增添的经营情形将渐行渐远。年夜银行收入来历来看，中资银行业80%以上的收入依靠存贷利差，而国家“十二五”规划已明晰提出“稳步推进利率市场化更始”，银行传统盈利模式面临考验。年夜竞争业态来看，不仅商业银行内部竞争加剧，而且还面临着成本市场、第三方支出机构双重“脱媒”挑战。据央行统计，人平易近币贷款在我国社会融资总量中的占频年夜2002年的92.0%下降到2011年上半年的53.7%。年夜金融监管来看，继“腕骨”监管指标系统推出后，2011年4月底，银监会又发布《中国银行业实施新监管尺度的指导定见》，对商业银卸旧本充沛率、拨备率、杠杆率、流动性等提出了更高要求，倒逼商业银行进一步改酿成长体例，试探低成本耗损、低成本运营的成长新路。此外，年夜社会金融处事需求来看，无论是企业客户，仍是小我客户，都不再知足于银行传统的存、贷、汇等根基处事，其金融需求多样化、个性化趋向更为较着。曾经是商业银行存款不变中坚力量的年夜客户，因为对短期收益的过度追逐，此刻已经酿成商业银行存款波动的主要原因。

　　总之，银行的经营情形已今非昔比，新的形势要求我国商业银行必需加速改酿成长体例。有远见的银熟行已经提出了其转型的愿景，不仅招商、平易近生等中小银行抓紧实施“二次转型”、“二次起飞”计谋，而且工行、交行等年夜型银行也提出了“二次更始”的清脆口号。银监会主席刘明康2011年5月在陆家嘴(600663,股吧)论坛上也明晰提出“年夜计谋的高度推进银行业改酿成长体例”。此刻的关头是转型的动力来自何方？

　　动车组“三年夜手艺打破”与商业银行“三年夜转型要素”

　　时速200公里、300公里、350公里，中国的动车组（简称CRH）手艺飞速成长；京津城铁、武广高铁、京沪高铁，中国的高速铁路也一路高歌猛进。而“7·23”特年夜铁路事情则将国人的高铁热降到了“冰点”。笔者认为，发生事情当然不幸，但有一点是可以必定的——动车组依然是奔跑在神州年夜地上的首要车型。正如戈登在《伟年夜的博弈》中所说的，“尽管稀有不清的海难，人类依然扬帆出海；同样的事理，尽管有无数次金融危机，人们依然会进入这个市场，去加入这场伟年夜的博弈。”

　　那么，动车组列车为何比传统列车跑得更快呢？在诸多身分中，我们不妨将之归纳综合为动力系统、运行系统、打点节制系统的三年夜手艺打破。这不仅让人们享受到平安、快捷、经济、环保的现代交通处事，而且动车组动力分手的科学设计，彻底倾覆了“火车跑得快，全靠车头带”的传统理念。这不仅是世界交通史上的一次概缦泓性的飞跃，而且对我们商业银行的转型成长也供给了一些启迪。笔者认为，商业银行必需在激勾当力、优化流程、立异打点“三年夜转型要素”方面取得本色性的打破，方可实现真正的转型成长。

　　（一）动车组的动力系统与银行的激励机制

　　动车组高速行驶首先要归因于其动力系统的进级和组合的优化。英国工程师斯蒂芬森发现铁路机车近200年以来，火车的驱动力依次履历了“蒸汽机车——内燃机车——电力机车——动车组”四个时代。牵哄动力不竭进级，总输出功率不竭增添，火车时速年夜蒸汽机时代的不到10公里提高到电力机车时代的100多公里。但前三个时代火车完全靠一个机车拉十几节拖车。动车组在原本没有动力的车厢安装动力，设置装备摆设动力的车厢（动车）和没有动力的车厢（拖车）按照科学的参数编成“动车组”，年夜而实现了“火车跑得快，良多动车一路带”的新场所排场，火车才得以进入每小时200公里以上的高速时代。

　　部门中资银行在履历过多年高速增添之后，呈现了成长动力不足的问题：存款月末、季末波动性加年夜，客户司理带着上亿元存款在同业频仍跳槽，部门员工“不为五斗米折腰”决然告退改行，经营单元面临越来越高的业绩基数而“高处不胜寒”。若何激活转型成长的动力瓶颈？笔者认为，正如火车成长历史所显示的，激励手段的不竭进级、各类资本的优化设置装备摆设，是商业银行转型成长题中应有之义。在中资银行股改完成之后市场化水平不竭提高、居平易近社会财富持续增添的今天，援用老系统体例下的激励机制无异于按图索骥。我们必需研究经营情形和员工需求的转变，不竭进级我们的激励法子。当然，被激活起来的商业银行分歧的“单元”还要优化设置装备摆设，否则，或许会造成效率的内讧，甚至成长“脱轨”。本文最后一部门精湛入切磋该问题。

　　（二）动车组的运行系统与商业银行的营运流程

　　动车组高速行驶第二年夜打破是运行系统。一方面，动车组的外形设计与传统的火车分歧，车头、车厢均采用流体力学外形设计，最年夜限度地减小动车组在运行过程中的空气阻力。另一方面，动车组运行的轨道（高速铁路），不仅多半是专线，不受其它货车、慢车的限制，而且在设计上与通俗铁路有着根柢的区别。高铁“逢山开路，遇水搭桥”，年夜年夜削减了弯道数目；即使有弯道，其弯道半径也斗劲年夜，没有小弯、急弯，有利于动车组行驶平安；此外，高铁采用了无砟轨道、无缝钢轨等前进前辈的手艺，最年夜限度地减小了钢轨对车辆的阻力。

　　在传统“部门银行”系统体例下，打点机构越来越臃肿，协调难度加年夜，审批流程冗长，抉择妄想层离市场越来越远，而前台营销人员占比较着不足，综合化经营能力、营业协同作战能力、快速反馈能力等受到严重挑战。商业银行转型成长必需削减运行机制方面的“阻力”，按照“强畴前台、高效中台、集约后台”的原则，周全推进流程银行培植。一是成立市场需求快速纺暌钩渠道，避免“慢车”阻碍“快车”行驶。经由过程“客户分层、处事分类、功能分区、营业分流”，成马上速的市场纺暌钩机制。二是打点轨制不能朝令夕改，增强经营单元的可预见性。否则“拐弯”太急，经营单元无所适年夜，甚至呈现上下脱节。三是各年夜信息系统有用跟尾，提高信息共享水平，削减资本的华侈和效率的下降。

　　（三）动车组的管控系统与商业银行的立异打点

　　动车组第三年夜手艺打破就是打点节制系统的打破。动车组打点节制系统着重解决两年夜问题：一是分歧动力车厢协调的问题；二是动车组有用制动的问题。正如汽车年夜两轮驱动进级到四轮驱动一样，动车组可谓N轮驱动了。俗话说，“八人抬年夜轿，轨范须一致”，“重联”手艺的降生彻调整决了该问题：经由过程一组重联电缆毗连多台同系列机车的操控系统和动力系统，一小我就可以在车头节制整列动车组。此外，批示调剂系统、卫星通信系统、自动强制刹车系统、制动盘和制动夹钳非凡设计以及车箱顶部的风翼（减速板）等手艺，让高速行驶的动车组在紧迫情形下实施有用制动。

　　银行的转型成长，除了激活各单元的成长“动力”，优化营运流程减小前行“阻力”，还要把各个单元有用地组合起来，既要增强各单元的协调性不至于“内讧”，又要增强对他们的管控力不至于“超速”。一是拟定光鲜的成长计谋，避免经营单元各自为战，无法有用阐扬合力，甚至呈现内讧。二是成立激励相容的查核机制。为解决内部分歧经营单元、分歧客户司理之间“打架”的问题，中资银行急需试探内部联动益处分配机制、员工与企业配合成长的激励相容机制。三是成立科学的内控系统。中资银行近几年高速增添埋下的风险隐患已引起了社会的关注，必需完美周全风险打点系统，成立相对自力的内审机制，有用应对市场经济中的各类风浪。

　　在上述商业银行转型成长三年夜体素中，优化营运流程以减小前行“阻力”，立异打点以增强协调管控力，对比之下，激活各单元的成长“动力”显得更为主要。下面连系中资商业银行转型成长的现实，切磋激活中资银行转型成长的动力问题。

　　中资商业银行转型成长须让更多的“车厢”动起来

　　（一）权限恰当下放，让更多的下层经营单元“动”起来

　　近几年，商业银行的信贷审批、人事打点、财政费用等打点权限呈不竭上收的趋向。相对于传统多级烦频厘制，这种上收对于风险节制、集约化经营确实起到了较好的效不美观。然而，跟着权限上收的进一步推进，我们碰着结抉择妄想半径延迟、市场纺暌钩不快、产物立异与需求脱节等问题。借用动车组“动力分手”的理念，我们不能把所有动力安装在“车头”（总行）上，而必需让更多“车厢”（各级分支行、各子公司）动起来。当前，在中资商业银行纷纷提出转型成长的情形下，权限适度下放必需提上议事日程。

　　年夜分行来看，权限下放搜罗但不限于授信审批、人员使用、费用打点、产物立异等权限，使各层级经营单元的人、财、物匹配起来，责、权、利统一路来，达到分行不单“想动”，而且“能动”的良性成长状况。年夜银行控股子公司来看，近年来，中资银行综合化轨范加速，子公司利润高速增添。但总体而言，银行系子公司对地址集团总利润进献度依然很低。我们必需年夜“客户共享、集团联动”等方面入手，让子公司这些“车厢”也尽快动起来，真正实现年夜以获取派司为主的“培植期”向做年夜、做强、以做出特色为主的“运作期”的改变。

　　（二）利润中心培植，让更多的打点者“动”起来

　　利润中心（Profit Center）也称为事业部（Business Division），凡是指拥有产物或劳务经营抉择妄想权、既对成本负责又对收入和利润负责、可以自力计较盈亏的企业内清早门，形同“年夜公司”里的“小公司”。利润中心轨制（事业部制）现实上经由过程转变组织结构，经由过水平权式打点，以达到公司利润来历多元化的目的。分歧的利润中心相当于分袂安设了动力的“动车”，一些中后台处事部门相当于“拖车”，若干“动车”与响应的“拖车”合理搭配，而不是靠一节“火车头”，整辆列车才能高速前行。

　　良多外资银行分行的行长比中资银行分行的行长更轻松、更超脱，而他们的效率、市场纺暌钩速度却远远高于中资银行同业，其一一个主要原因就是利润中心这种“动车式”的打点，最年夜限度地激发了其打点者的潜力和主不美观能动性，真正做到“不为失踪败找砌词，只为成功找体例”。今朝，工商银行单据中心、兴业银行(601166,股吧)资金中心、平易近生银行(600016,股吧)事业部在中资银行同业中做了有益的试探。经由过程利润中心培植，打造商业银行强畴前台，让更多的打点者动起来。

　　（三）因势利导，让更多的员工“动”起来

　　中资商业银行要实现转型成长，离不开泛博员工积极性的充实阐扬。诚然，外部轨制可以约束员工的外在行为，但难以让员工最年夜限度地阐扬他的内在潜能。那么，若何激发员工的潜能、让更多的员工动起来呢？按照心理学家亚伯拉罕·马斯洛的理论，人的需求年夜低到高一般分为保留需求、平安需求、归嗜吒钞的需求、尊敬需乞降自我实现需求五个条理。只有知足了较根基的需求，人们才会追求更高一级的需求，并成为其工作的动力。在调带动工积极性方面，我们应注重以下几个方面：

　　1.不竭进级我们的激励法子。火车驱动力履历四个时代的不竭进级，才成就其今天的高速行驶。按照马斯洛的理论“获得根基知足的需要不再是激励力量，追求更高一条理的需冲若是差遣行为的动力。”打点者必需长于发现员工需求的转变，并因势利导。一是关注新员工的根基保留需求。俗话说，“安居”才能“乐业”，在当前物价飞涨情形下，新员工保留压力凸显。他们成了既买不起商品房也申请不了政府保障房的“夹机杼”。是以，成立响应的薪酬增添机制，完美补没收积金轨制等对新员工的激励效不美观较好。二是营造精采的归属空气。员工的根基需求解决往后，融洽的上下级关系、协调的团队空气比纯挚的收入增添更主要。行务公开、职代会轨制、扶困济困、心理健康关爱步履等企业文化培植，都有利于激发员工主人翁精神。日常平常企业把员工放在心上，关头时员工才会把企业扛在肩上。三是搭建平台知足员工自我实现需求。对于那些解决问题能力强、自觉性高、长于自力思虑、等候成功而又乐于承担责任的打点者、营业主干，组织要为他们搭建舞台、供给机缘。如竞聘上岗，变“要我干”为“我要干”；又如，指导职工在“比、学、赶、帮、超”勾当中立功立业，让员工在商业银行追求计谋方针过程中实现人生价值。

　　2.优化员工队伍的有用组合。因为小我需求的多样性，现实工作中，知足每个员工的需求只是一种理想状况，被“激发”起来的往往只是部门员工。那么若何让更多的人“动”起来呢？其实，动车组也不是每节都动起来（或许那样太快太危险了），而是“动车”、“拖车”合理搭配，年夜而实现“动车跑得快，良多动车一路带”的理想状况。我们各经营单元、各部门如不美观也能把相关资阅暌古化组合、科学设置装备摆设，那么，夹在“动车”之间的“拖车”想不快也不行。一是优化打点人员组合，班子成员性格内外互补，能力强弱搭配，使得内部打点与外部营销相得益彰，前、中、后台工作加倍协调。二是打奇人才部门所有制，参照国际投行模式，跨条线组建姑且性工作团队，各展其长，各司其责，实现关头客户、重点工程的本色性打破。三是经由过程营业流程优化和职业生涯生计再造，子音需要的培训，增添员工的顺应能力和自身价值，将冗余的中后台人员，充实到前台营销队伍，年夜而解放出产力，促进商业银行计谋转型。